Jun 14
- "Cosa fate?"
"Vendiamo consulenze a progetto"
- "Quanti siete?"
"160"
- "Quante le persone il cui tempo è fatturabile?"
"120"
- "Cosa vi rende unici rispetto ai concorrenti?"
(lunga pausa)
"Nulla"
- "Come vanno le cose?"
"Male, fino all'anno scorso ricevevamo un discreto numero di lead dai vendor dei quali siamo partner, ma oggi le cose sono cambiate… hanno anche loro risorse di consulenza che devono allocare su progetti e in mancanza di meglio vanno direttamente dove fino a ieri passavano il business ai partner…"
- "Chi sono i vostri clienti?"
"Principalmente banche, 50%, e comunque grandi aziende. Hanno molte risorse interne da utilizzare e di questi tempi preferiscono fare le cose in casa, visto che comunque devono sopportare il costo del personale. Hanno ridotto il numero dei progetti, rinegoziato tutte le tariffe, peggiorato i tempi dei pagamenti… insomma è un momento difficile."
- "Si applica anche a voi Pareto? Il 20% dei clienti vi porta l'80% del fatturato?"
"Sì, abbiamo 4-5 clienti che sono fondamentali"
- "Cosa succederebbe se perdeste uno o due di questi clienti?"
"Meglio non pensarci, sarebbe un disastro! Tieni presente poi che i nostri vendor di riferimento, invece di procurarci il business chiedendoci di fare fullfilment per le cose che fino a ieri non conveniva loro fare, adesso ci chiedono di essere noi a portare nuovi clienti. Hanno una forte presenza sulle grandi aziende e sanno di non poter crescere molto in quel mercato, vogliono che siamo noi a portarli su nuovi clienti, di dimensioni medie, quelli che per loro non è conveniente seguire direttamente."
- "Quanti venditori avete?"
"A parte il Presidente, che è quello che ha tutti i rapporti con i principali clienti, nessuno. Il nostro modello prevede che i capi progetto, mentre lavorano presso un cliente, verifichino la presenza di nuove opportunità per poter proporre nuovi progetti o l'estensione di progetti esistenti."
- "Quando è stata l'ultima volta che avete acquisito un nuovo cliente che non fosse il risultato di un lead passato da un vendor?"
(lunga pausa)
"Non ricordo"
Questa, ripulita da altre parti molto più divertenti e meno "business" la conversazione che ho avuto ieri a cena con un amico. Ma onestamente potrebbe essere stata una chiacchierata con i titolari di molte piccole e medie imprese italiane che operano nel settore dei servizi alle imprese.
Ci sono alcuni pattern che si ripetono con una certa frequenza:
- nessun fattore fortemente differenziante rispetto alla concorrenza
- tendenza a non mettere in discussione la validità del modello di business esistente
- forte dipendenza da fattori fuori dal controllo possibile dell'azienda
- tendenza naturale a lavorare solo con grandi clienti
Tutte cose che quando il mercato tira e con uno spiffero di vento anche i pinguini rescono a volare è facile non notare ma che nei momenti di difficoltà diventano ostacoli pericolosi.
La buona notizia per il mio amico e per quelli che come lui ricalcano questi pattern è che lo spazio di miglioramento è veramente ampio.
Credo che le aziende di servizi italiane dovrebbero guardare ai modelli industriali (quelli del manufatturiero per intenderci) con molta più curiosità. Oggi, aziende come quella del mio amico si devono confrontare con quesiti quali:
120 persone fatturabili, stimando un allocazione al 70%, sono circa 18'480 giorni uomo di progetti. Siamo sicuri che nella situazione attuale di mercato la soluzione giusta di vendita sia cercare 10 progetti da 1848 giorni uomo ciascuno? Cosa dovrebbe cambiare nel modello di business per gestire invece 1000 progetti da 18,48 giorni ciascuno?
E poi, le 120 persone fatturabili cosa fanno nei 66 giorni giorni nei quali ogni anno non lavorano attivamente a un progetto?
E le 40 persone che non sono fatturabili? Cosa fanno? Come contribuiscono a rendere fatturabili i 18480 giorni potenziali dell'azienda?
Giocando su tre variabili (dimensioni dei clienti, durata dei progetti proposti, tariffe) si riesce a disegnare un modello che abbia un livello di efficienza molto maggiore, differenziando l'azienda dai competitor e riducendo la dipendenza da fattori esterni non controllabili?
Credo sinceramente che il mercato ci stia insegnando a tornare a farci più spesso domande di questo tipo, a riprendere in mano con forza il timone e a non accettare il flusso della corrente. A guardar bene, la corrente, negli ultimi mesi, non sembra volerci portare sulla spiaggia di un isola caraibica. Più probabile che all'orizzonte si scorgano Scilla e Cariddi.
Jun 13
Una lettura da non perdere. Con chiarezza e sintesi Bud Caddel dimostra come la sintesi non sia solo un pregio nel parlare ma anche nel pensare.
Jun 12
Da sempre seguo con interesse le opinioni di Chris Anderson, editor in chief di WIRED. Leggere il suo articolo "The new New Economy" sul numero di Giugno di Wired fa bene alle sinapsi.
Nell'articolo la citazione del venture capitalist Paul Graham è illuminante: "It turns out the rule 'large and disciplined organizations win' needs to have a qualification appended: 'at games that change slowly.' No one knew till change reached a sufficient speed."
In Italia, paese di passanti ferroviari che impiegano 30 anni a diventare tali, credo che partiamo con un paio di metri di svantaggio. La tanto decantata capacità degli italiani di innovare, il made in Italy, la vivacità del tessuto imprenditoriale, la capacità di risparmio delle famiglie, la proverbiale prudenza delle banche, … sì è tutto vero, sono armi che l'Italia può usare per recuperare una crescita che i dati di maggio dicono non è ancora iniziata. Ma come ce la caviamo con i giochi nei quali le regole cambiano rapidamente? Lavorando in aziende che hanno in qualche modo fatto i loro mercati, mi sono sentito ripetere spesso che il modo migliore per vincere un gioco è essere quelli che le regole le fanno più che essere quelli che le regole le seguono. E' evidente però che i cosidetti shift di paradigma, quantum leap, la disruptive innovation oggi si esercitano comunque in mercati sovraffollati di venditori e disertati dai compratori. Credo però che questo sia il momento migliore per un azienda per sfuggire alla guerra dei prezzi con i propri competitors. In realtà questo è un momento nel quale c'è grande liquidità e gli investitori che sono usciti dalle borse nell'autunno scorso premono per rientrare. Certo per loro mettere soldi in qualcosa che se va bene farà l'1% meglio della media non è una gran prospettiva. Con un calo della produzione che in alcuni settori ha superato il 50% pochi vivranno sufficientemente a lungo per recuperare il danno a colpi di 0,5 punti all'anno. L'invito a creare nuovi mercati a basso livello competitivo è molto forte. Per chi conosce il modello di business del Cirque du Soleil è più facile intuire la cosa. Chi avrebbe pensato di investire in un business come il circo 25 anni fa? Il Cirque du Soleil non solo ha investito nel business circo, ha semplicemente stravolto le regole creando un nuovo mercato che non è in competizione con il circo tradizionale. Non a caso il loro attuale payoff è: "There has never been a better time to dream". Alla fin fine, dietro ogni azienda, dovrebbe esserci il sogno imprenditoriale di che l'ha creata (o di chi ne ha ereditato il timone) e quando ci si accorge che alcuni collaboratori non sanno quale sia il sogno o non lo ricordano più, beh … allora mandateli a uno spettacolo del Cirque du Soleil… magari poi torna loro la memoria.
