- "Cosa fate?"
"Vendiamo consulenze a progetto"
- "Quanti siete?"
"160"
- "Quante le persone il cui tempo è fatturabile?"
"120"
- "Cosa vi rende unici rispetto ai concorrenti?"
(lunga pausa)
"Nulla"
- "Come vanno le cose?"
"Male, fino all'anno scorso ricevevamo un discreto numero di lead dai vendor dei quali siamo partner, ma oggi le cose sono cambiate… hanno anche loro risorse di consulenza che devono allocare su progetti e in mancanza di meglio vanno direttamente dove fino a ieri passavano il business ai partner…"
- "Chi sono i vostri clienti?"
"Principalmente banche, 50%, e comunque grandi aziende. Hanno molte risorse interne da utilizzare e di questi tempi preferiscono fare le cose in casa, visto che comunque devono sopportare il costo del personale. Hanno ridotto il numero dei progetti, rinegoziato tutte le tariffe, peggiorato i tempi dei pagamenti… insomma è un momento difficile."
- "Si applica anche a voi Pareto? Il 20% dei clienti vi porta l'80% del fatturato?"
"Sì, abbiamo 4-5 clienti che sono fondamentali"
- "Cosa succederebbe se perdeste uno o due di questi clienti?"
"Meglio non pensarci, sarebbe un disastro! Tieni presente poi che i nostri vendor di riferimento, invece di procurarci il business chiedendoci di fare fullfilment per le cose che fino a ieri non conveniva loro fare, adesso ci chiedono di essere noi a portare nuovi clienti. Hanno una forte presenza sulle grandi aziende e sanno di non poter crescere molto in quel mercato, vogliono che siamo noi a portarli su nuovi clienti, di dimensioni medie, quelli che per loro non è conveniente seguire direttamente."
- "Quanti venditori avete?"
"A parte il Presidente, che è quello che ha tutti i rapporti con i principali clienti, nessuno. Il nostro modello prevede che i capi progetto, mentre lavorano presso un cliente, verifichino la presenza di nuove opportunità per poter proporre nuovi progetti o l'estensione di progetti esistenti."
- "Quando è stata l'ultima volta che avete acquisito un nuovo cliente che non fosse il risultato di un lead passato da un vendor?"
(lunga pausa)
"Non ricordo"

Questa, ripulita da altre parti molto più divertenti e meno "business" la conversazione che ho avuto ieri a cena con un amico. Ma onestamente potrebbe essere stata una chiacchierata con i titolari di molte piccole e medie imprese italiane che operano nel settore dei servizi alle imprese.

Ci sono alcuni pattern che si ripetono con una certa frequenza:
- nessun fattore fortemente differenziante rispetto alla concorrenza
- tendenza a non mettere in discussione la validità del modello di business esistente
- forte dipendenza da fattori fuori dal controllo possibile dell'azienda
- tendenza naturale a lavorare solo con grandi clienti

Tutte cose che quando il mercato tira e con uno spiffero di vento anche i pinguini rescono a volare è facile non notare ma che nei momenti di difficoltà diventano ostacoli pericolosi.

La buona notizia per il mio amico e per quelli che come lui ricalcano questi pattern è che lo spazio di miglioramento è veramente ampio.

Credo che le aziende di servizi italiane dovrebbero guardare ai modelli industriali (quelli del manufatturiero per intenderci) con molta più curiosità. Oggi, aziende come quella del mio amico si devono confrontare con quesiti quali:
120 persone fatturabili, stimando un allocazione al 70%,  sono circa 18'480 giorni uomo di progetti. Siamo sicuri che nella situazione attuale di mercato la soluzione giusta di vendita sia cercare 10 progetti da 1848 giorni uomo ciascuno? Cosa dovrebbe cambiare nel modello di business per gestire invece 1000 progetti da 18,48 giorni ciascuno?
E poi, le 120 persone fatturabili cosa fanno nei 66 giorni giorni nei quali ogni anno non lavorano attivamente a un progetto?
E le 40 persone che non sono fatturabili? Cosa fanno? Come contribuiscono a rendere fatturabili i 18480 giorni potenziali dell'azienda?
Giocando su tre variabili (dimensioni dei clienti, durata dei progetti proposti, tariffe) si riesce a disegnare un modello che abbia un livello di efficienza molto maggiore, differenziando l'azienda dai competitor e riducendo la dipendenza da fattori esterni non controllabili?

Credo sinceramente che il mercato ci stia insegnando a tornare a farci più spesso domande di questo tipo, a riprendere in mano con forza il timone e a non accettare il flusso della corrente. A guardar bene, la corrente, negli ultimi mesi, non sembra volerci portare sulla spiaggia di un isola caraibica. Più probabile che all'orizzonte si scorgano Scilla e Cariddi.