2009 has been the year almost all the big enterprises have discovered the importance of having a social media presence on the net.
2009 has been the year we all have seen plenty of events dedicated to debate the importance of executing on a social media strategy.
2010, maybe, will be the year some companies will start paying for badly implementing such strategy or for still beeing questioning the importance of having one…. maybe….
For those still unconvinced check the latest Domino’s Pizza adds ( thx to Budd Caddell to pointing it out ).
Jan 05
Sep 24
Maybe not in a bookstore, but why not in an Airport Lounge or in a Hairdressing Shop? Everywhere where there’s a more than 3min queue, and what looks like a 3 square meters space, should fit. Interfacing with a mobile phone application to handle book choice, micro payments and location-aware info should be easy.
Aug 26
When I decided to start-up my own company, my major concern has been how to involve good people in the project and how to explain them how RtM Consulting would have been as a place to work.
I’m happy to see that there’s a great video from TED
that provides a good introduction to the subject: yes I do believe the right model for a 2009 start-up is ROWE – Results Only Working Environment.
Aug 26
As a matter of fact, handling a Wordpress account together with Flickr, Youtube, Facebook, Tweeter … and so on is getting quite stressful. Now I’m trying to see if Posterous http://posterous.com is going to be the tool I was looking for.
Make it easy!
Jun 14
- "Cosa fate?"
"Vendiamo consulenze a progetto"
- "Quanti siete?"
"160"
- "Quante le persone il cui tempo è fatturabile?"
"120"
- "Cosa vi rende unici rispetto ai concorrenti?"
(lunga pausa)
"Nulla"
- "Come vanno le cose?"
"Male, fino all'anno scorso ricevevamo un discreto numero di lead dai vendor dei quali siamo partner, ma oggi le cose sono cambiate… hanno anche loro risorse di consulenza che devono allocare su progetti e in mancanza di meglio vanno direttamente dove fino a ieri passavano il business ai partner…"
- "Chi sono i vostri clienti?"
"Principalmente banche, 50%, e comunque grandi aziende. Hanno molte risorse interne da utilizzare e di questi tempi preferiscono fare le cose in casa, visto che comunque devono sopportare il costo del personale. Hanno ridotto il numero dei progetti, rinegoziato tutte le tariffe, peggiorato i tempi dei pagamenti… insomma è un momento difficile."
- "Si applica anche a voi Pareto? Il 20% dei clienti vi porta l'80% del fatturato?"
"Sì, abbiamo 4-5 clienti che sono fondamentali"
- "Cosa succederebbe se perdeste uno o due di questi clienti?"
"Meglio non pensarci, sarebbe un disastro! Tieni presente poi che i nostri vendor di riferimento, invece di procurarci il business chiedendoci di fare fullfilment per le cose che fino a ieri non conveniva loro fare, adesso ci chiedono di essere noi a portare nuovi clienti. Hanno una forte presenza sulle grandi aziende e sanno di non poter crescere molto in quel mercato, vogliono che siamo noi a portarli su nuovi clienti, di dimensioni medie, quelli che per loro non è conveniente seguire direttamente."
- "Quanti venditori avete?"
"A parte il Presidente, che è quello che ha tutti i rapporti con i principali clienti, nessuno. Il nostro modello prevede che i capi progetto, mentre lavorano presso un cliente, verifichino la presenza di nuove opportunità per poter proporre nuovi progetti o l'estensione di progetti esistenti."
- "Quando è stata l'ultima volta che avete acquisito un nuovo cliente che non fosse il risultato di un lead passato da un vendor?"
(lunga pausa)
"Non ricordo"
Questa, ripulita da altre parti molto più divertenti e meno "business" la conversazione che ho avuto ieri a cena con un amico. Ma onestamente potrebbe essere stata una chiacchierata con i titolari di molte piccole e medie imprese italiane che operano nel settore dei servizi alle imprese.
Ci sono alcuni pattern che si ripetono con una certa frequenza:
- nessun fattore fortemente differenziante rispetto alla concorrenza
- tendenza a non mettere in discussione la validità del modello di business esistente
- forte dipendenza da fattori fuori dal controllo possibile dell'azienda
- tendenza naturale a lavorare solo con grandi clienti
Tutte cose che quando il mercato tira e con uno spiffero di vento anche i pinguini rescono a volare è facile non notare ma che nei momenti di difficoltà diventano ostacoli pericolosi.
La buona notizia per il mio amico e per quelli che come lui ricalcano questi pattern è che lo spazio di miglioramento è veramente ampio.
Credo che le aziende di servizi italiane dovrebbero guardare ai modelli industriali (quelli del manufatturiero per intenderci) con molta più curiosità. Oggi, aziende come quella del mio amico si devono confrontare con quesiti quali:
120 persone fatturabili, stimando un allocazione al 70%, sono circa 18'480 giorni uomo di progetti. Siamo sicuri che nella situazione attuale di mercato la soluzione giusta di vendita sia cercare 10 progetti da 1848 giorni uomo ciascuno? Cosa dovrebbe cambiare nel modello di business per gestire invece 1000 progetti da 18,48 giorni ciascuno?
E poi, le 120 persone fatturabili cosa fanno nei 66 giorni giorni nei quali ogni anno non lavorano attivamente a un progetto?
E le 40 persone che non sono fatturabili? Cosa fanno? Come contribuiscono a rendere fatturabili i 18480 giorni potenziali dell'azienda?
Giocando su tre variabili (dimensioni dei clienti, durata dei progetti proposti, tariffe) si riesce a disegnare un modello che abbia un livello di efficienza molto maggiore, differenziando l'azienda dai competitor e riducendo la dipendenza da fattori esterni non controllabili?
Credo sinceramente che il mercato ci stia insegnando a tornare a farci più spesso domande di questo tipo, a riprendere in mano con forza il timone e a non accettare il flusso della corrente. A guardar bene, la corrente, negli ultimi mesi, non sembra volerci portare sulla spiaggia di un isola caraibica. Più probabile che all'orizzonte si scorgano Scilla e Cariddi.
Jun 01
Leggendo il post di Seth sulle Joint Ventures ho pensato a quante altre situazioni, nella nostra vita, si configurano a tutti gli effetti come JV e come sia spesso la componente J quella che fa andare tutto a remengo.
Il fatto che una persona non sia attratta dalla componente V è una cosa assolutamente comprensibile. La nostra cultura (quasi a livello mondiale) ci cresce per insegnarci che la paura è uno strumento utile a sopravvivere e quindi se non ci sentiamo pronti per una Venture, è normale… no problem.
A questo punto però entra in ballo la componente J, e quella, a meno che noi non si scelga di vivere una vita di eremitaggio, lontano da tutto e da tutti, beh quella non si può evitarla.
Tutto è J, dal rapporto che abbiamo con la nostra famiglia a quello con i nostri colleghi. Dal acquisto del giornale in edicola alla creazione di un impero automobilistico europeo (!?).
Nel lavoro la componente V è quella più irrazionale, quella che, ai segnali di paura che ci invia il cervello, risponde "chissenefrega" e ci fa andare avanti. Quella che non ci permette di vivere tutta una vita seduti in un cubicolo a fare un lavoro che non ci dona emozioni e soddisfazioni.
E qui le aziende dovrebbero interrogarsi sulla contraddizione con la quale chiedono ai dipendenti uno spirito imprenditoriale ma nello stesso tempo li allettano con stipendi a componente prevalentemente fissa e con messaggi di cultura aziendale pregni di idee anti-V come: "i dipendenti sono la risorsa più preziosa dell'azienda". La realtà, in Italia mitigata da leggi sul lavoro che offrono maggiori tutele (anti-V pure quelle), è che un'azienda per sopravvivere in un mercato sempre più aggressivo deve cambiare ed è giusto che lo faccia, anche se il cambiamento può significare togliere ai propri dipendenti la sensazione anti-V che il loro posto di lavoro è "sicuro".
Poi arriva la componente J e complica tutto. J vuol dire fare ognuno la sua parte per ottenere il miglior risultato. Quello che alcuni marketeer chiamano 1+1=3. Nella realtà parafrasando Seth, spesso accade che 1+1 faccia 1. E come quando entrate in un meeting per prendere una decisione e dopo ore di discussioni fatte più per accomodare le esigenze "politiche" che quelle di business, si decide che si deciderà in un nuovo meeting la cui data appare ovvio a tutti essere troppo lontana nel tempo per produrre un risultato utile.
E allora, forse, vale la pena di ripartire da V, dal proprio coraggio sperando che se 1+1=3 allora 1+0 potrebbe fare 1,5.
May 24
In un recente report la McKinsey & Company presenta la sua visione relativa al Cloud computing. Se mi è concessa la sintesi i punti salienti sono due:
- Il cloud computing è più adatto alle piccole e medie imprese
- Le grandi aziende (Fortune 500) farebbero meglio a concentrarsi sulla virtualizzazione dei data center.
Lascio alla lettura del report le ragioni addotte per spiegare le convinzioni della McKinsey, per aggiungere una considerazione che credo sia rimasta fuori dal report.
La McKinsey ha come clienti principalmente le grandi organizzazioni (quelle che non si spaventano quando la McKinsey presenta il conto per le sue consulenze). Oggi queste aziende stanno dimostrando un interesse fuori dal comune per il cloud computing perchè, al di là della capacità delle stesse di sfruttarne il potenziale, il cloud computing promette una cosa molto semplice: trasformare CAPEX in OPEX.
E' abbastanza evidente che il processo di adozione del cloud computing non sarà rivoluzionario ma una graduale evoluzione. Si partirà da applicazioni non "core" per poi estendere la practice a cose via via più importanti (l'appetito viene mangiando 
Ecco, visto dal punto di vista di un'azienda che, per massimizzare il ritorno con i propri clienti vuole lavorare su progetti che abbracciano tutta l'azienda e sono il più possibile legati alle funzioni vitali della stessa, questo è un vero disastro. La domanda da porsi è: quale sarebbe il vantaggio competitivo per la McKinsey nel proporre ai propri clienti una graduale adesione al cloud computing?
Nel leggere il report della McKinsey non riesco a non notare una mal celata paura che il fenomeno prenda piede. E la paura è così evidente che anche la definizione di cloud computing proposta dalla grande azienda di consulenza manca l'obiettivo principale.
IMHO la cosa più importante del cloud computing non è il fatto di portare le informazioni proprietà dell'azienda sulla rete bensì la possibilità offerta dal cloud computing di unire a costi irrisori le informazioni dell'azienda con il patrimonio inestimabile di dati e informazioni presente sulla rete. Chiunque abbia comprato un database per fare marketing e lo abbia dovuto manutenere può capirmi al volo.
Cloud computing non è migrare le applicazioni da on premise a on the web, è ripensare a cosa le applicazioni potrebbero fare per le nostre aziende se avessero accesso non solo al patrimonio informativo proprio dell'azienda ma del mondo intero. E' spingere la collaborazione tra persone, aziende e organizzazioni verso un nuovo livello di produttività a costi fino a ieri considerati proibitivi.
Il report continua nella sua strategia della paura insinuando il timore che il cloud computing abbia problemi di sicurezza. Ho passato una vita a dedicarmi al tema della sicurezza e devo dire che con un approccio drammaticamente realista anche il più impallinato tecnocrate dovrà ammettere che sono poche le aziende che possono scommettere di poter fronteggiare i problemi di sicurezza della propria infrastruttura con la stessa quantità e qualità di mezzi che può mettere in campo una società come Google. E poi non dimentichiamo che la maggior parte dei problemi di sicurezza nelle aziende è legato alle persone e non all'infrastruttura tecnologica. Il fatto che moltissime delle Fortune 500 utilizzino per le vendite una soluzione come Salesforce.com è la prova che si può mettere nella nuvola anche un'applicazione strategica per l'azienda.
Insomma, non mi sorprenderebbe, tra qualche anno, scoprire che la McKinsey, constatata l'ineluttabilità del fenomeno e avuto il tempo di sviluppare una costosissima practice da vendere ai propri clienti, faccia una discreta e silenziosa marcia indietro.
Nov 17
Complice una moglie sempre più coinvolta nella rete ho abbandonato, non senza rimpianti, il MacBook Pro da 17 pollici. A lei serviva un nuovo desktop replacement che, volendo, si potesse portare in giro, a me un laptop meno pesante da portarmi sempre dietro senza troppi compromessi sulla potenza di calcolo e le features.
Devo ammettere che la mia recente passione per i netbooks deriva, oltre che dalla naturale passione per le novità, anche dal fatto che portarsi dietro il MBP da 17″ era diventata una fatica. Un anno di netbooks però non ha fatto altro che ribadire la mia convinzione che OSX sia oggi il sistema operativo che garantisce il meglio in termini di produttività.
Nel frattempo Apple aveva rilasciato il MacBook Air, vero inno alla portabilità. La tentazione era fortissima, il fascino del design così prepotente da farmi guardare con indulgenza alla mancanza di un lettore di dvd integrato. Quando però l’attenzione è caduta sulla batteria non sostituibile e sul limite a 2GB della ram, il MB Air è uscito dalla mia wish list.
E così è bastato un giorno dal lancio dei nuovi MacBook, per convincermi che il nuovo MB da 13 pollici era l’oggetto che aspettavo da tempo: la grafica anche se shared ha prestazioni di tutto rilievo, le dimensioni sono contenute ma il video ha una qualità e una risoluzione (1280×800) adeguata alla mobilità e può pilotare un video esterno con risoluzioni da art director. Il disco è capiente(250GB) e se serve, con 70-80€ può essere sostituito da un disco da 320GB a 7200 rpm a basso consumo energetico senza nessun impatto negativo sulla durata della batteria (5ore senza particolari settaggi). Manca la porta FireWire ( che io uso pochissimo) ma si può sperare che a breve si trovino in vendita a pochi dollari adattatori Giga-Ethernet/Firewire (teoricamente fattibile) per ovviare alla carenza.
Agiungendo che il core 2 duo a 2.4GHz svolge il suo lavoro egregiamente, ne esce un quadro estremamente interessante.
Se proprio devo lamentare un difetto, direi che per una macchina prosumer come il MacBook da 13″, non sarebbe male offrire un lettore di SD card integrato.
E così, da alcune settimane, me ne vado in giro con il nuovo MacBook da13 pollici. Se non altro, adesso, quando in moto piego in curva, non mi sento più trascinare dallo zaino verso il cordolo
Comunque anche i gioielli di Cupertino hanno i loro piccoli difetti. Il mio, ad esempio, come si vede nella foto, non ha il tasto con il punto e il duepunti, sfoggia invece due tasti entrambe dotati di virgola e punto e virgola: tristemente identici.
Oct 24
Che Steve Jobs non possa apprezzare gli sforzi della sezione teutonica del forum MSI-Wind è evidente ma che non pensi di selezionare una piattaforma (MSI potrebbe essere una possibilità) per licenziare OSX su un netbook resta una delle cose meno chiare, sul lato oscuro della mela.
Thanks to Electricvagabond for the youTube link.
Technorati Tags:
OSX, MacBook Air, MSI Wind
Oct 23
Anche nel 2008 mi sono perso l’international caps-lock day (22Oct).
In effetti poche cose, sulla tastiera di un computer sono inutili come il tasto Caps-lock. La tentazione di rimapparlo con tilde (~), fa riemergere ricordi lontani legati a emacs e a vi e a strazianti Alt-126.
Spingendo il concetto al limite, si potrebbe scrivere un plug-in per client e-mail che non permetta di comporre messaggi più lunghi di tre righe.
Chissà se esite un’azienda così coraggiosa da sposare l’idea e chiedere “spintaneamente” ai dipendenti di attenersi alla regola delle tre righe?
A quando l’uso corporate mandatory di Twitter?
